Реальные ситуации, в которых оборот не показывал полной картины. В каждом проекте данные были связаны в единую модель прибыли и переведены в конкретные решения.
Что нашли: затраты маркетплейса превышали 60–70% выручки: комиссия около 43%, логистика около 14%, реклама до 7–8%.
Что сделали: пересчитали юнит-экономику, скорректировали цены, рекламу и фокус ассортимента.
Результат: прибыль стала положительной, рентабельность выросла до 4,5%, маржинальная прибыль — более чем в 2 раза.
Что нашли: отдельные SKU имели рентабельность −46%, −45% и даже −192%.
Что сделали: разделили позиции на убыточные, пограничные и прибыльные.
Результат: стало понятно, что продвигать, что пересчитать, а что ограничить.
Что нашли: при цене 1 400 ₽ и скидке до 1 250 ₽ товар давал убыток −100 ₽ и рентабельность −8%.
Что сделали: рассчитали минимально допустимую цену и безопасный диапазон скидок.
Результат: появилась ценовая стратегия участия в акциях.
Что нашли: 8 956 единиц остатка, расходы за 28 дней около 188 000 ₽, прогноз — до 197 000 ₽ в месяц.
Что сделали: выделили дорогие SKU, товары без движения и избыточные остатки.
Результат: создана модель контроля хранения и поставок.
Что нашли: категория «Сумки» давала 732,6 млн ₽ оборота и 647 491 заказ за 28 дней, но объединяла разные ценовые сегменты.
Что сделали: разделили рынок на массовый, средний и премиальный сегменты.
Результат: клиент получил карту рынка и понимание своей конкурентной зоны.
Примеры задач, в которых цифры кабинета были превращены в понятные управленческие решения.
Разобрали все статьи затрат и прибыльность ассортимента, нашли причины отрицательного результата.
Товары разделены по реальной экономике, определены позиции для корректировки и остановки.
Посмотрите форматы работы или опишите свою ситуацию.
